Mercado abandonado por gigante não é mercado morto: a lição Papapá vs. Nestlé

Bom, deixa eu começar com uma pergunta meio incômoda: quando uma empresa gigante do seu setor anuncia que vai descontinuar uma linha, você lê isso como atestado de óbito do mercado — ou como anúncio de vaga?

A resposta certa, na maioria dos casos, não é nenhuma das duas. É "depende do porquê". E é exatamente aí que mora uma das jogadas estratégicas mais subestimadas pra quem está construindo empresa fora do topo da pirâmide.

O que a Papapá viu que a Nestlé não quis ver

O caso recente da alimentação infantil ilustra isso de forma quase didática. A Nestlé descontinuou a linha Naturnis alegando perda de relevância da categoria. Tradução empresarial: dentro da estrutura dela, aquela linha deixou de justificar o espaço que ocupava. Uma leitura perfeitamente racional pra quem gerencia um portfólio global.

Só que a Papapá, criada em 2021, leu o mesmo cenário de outra forma. A hipótese dela foi oposta: o problema talvez não fosse falta de demanda. Talvez o consumidor só não quisesse mais aquele tipo de produto. É uma diferença sutil na frase e brutal na consequência estratégica.

E, a partir dessa leitura, veio o método — que é o que mais me chama atenção na história. Segundo o fundador, cada item era testado com crianças e só avançava quando conseguia superar, em sabor, os concorrentes usados como referência. Veja só o nível de disciplina embutido aí: o produto não ia pra prateleira porque o time achava bom, nem porque a planilha fechava. Ia porque o cliente-fim — no caso, criança, o júri mais honesto do mundo — tinha preferido.

O resultado, até agora: faturamento de 12 milhões de reais em 2022, projeção de fechar 2026 em 360 milhões, cerca de 20 mil pontos de venda e 70% da receita ainda vindo do varejo físico. Enquanto a gigante saiu, uma empresa nova cresceu em cima do espaço que ela deixou.

Por que gigante abandona mercado "pequeno" — e por que isso te interessa

Aqui tá a parte que precisa ficar clara: quando uma empresa de porte global abandona uma categoria, isso quase nunca significa "esse mercado morreu". Significa, na maioria das vezes, "esse mercado não cabe mais dentro da minha estrutura de custo, distribuição, prateleira e expectativa de margem".

Imagine uma empresa com cadeia de distribuição em dezenas de países, time de marketing com meta de bilhões em receita, custo de ocupar prateleira global, estrutura de fábrica calibrada pra escala monstruosa. Pra essa estrutura, uma categoria de dezenas de milhões de reais vira ruído — ocupa atenção da liderança, consome capital de inovação, canibaliza foco de outras linhas maiores. Faz todo sentido cortar.

Porém, aquilo que é "pequeno" pra uma gigante pode ser enorme pra uma empresa que nasceu já calibrada pra operar naquele tamanho. Trinta, cinquenta, cem milhões de reais de categoria disponível, com concorrência que acabou de evacuar, com consumidor órfão de produto decente — isso não é mercado ruim. Isso é, muitas vezes, exatamente o contrário: um pedaço de terreno limpo, com demanda latente e sem a concorrência brutal de antes.

A linha mestra disso é a seguinte: o critério de abandono de uma empresa grande raramente é "o mercado não existe". O critério é "o mercado não serve pra mim". São coisas completamente diferentes, e misturar as duas é um erro de leitura que custa oportunidade.

Como esse espaço aparece no dia a dia

Essa dinâmica acontece muito mais do que parece. Vale ficar atento a alguns sinais no seu setor:

• Descontinuação anunciada: um player grande comunica que vai sair de uma linha, SKU ou categoria. O mercado inteiro trata como mau presságio. Vale perguntar: será?
• Categoria estagnada: produtos com embalagem e formulação dos anos 90, sem inovação relevante há uma década, com margem baixa pra quem é grande.
• Consumidor reclamando mas comprando: cliente que compra o produto da gigante por falta de opção, não por preferência. Reclama do sabor, da experiência, da entrega — mas segue comprando porque não tem alternativa.
• Distribuidor com estoque parado: SKUs da marca grande encalhando em canais regionais, redes menores perdendo interesse em revender.

Cada um desses sinais, isolado, pode ser ruído. Juntos, começam a desenhar um mercado órfão — categoria com demanda real e sem quem atenda bem.

O risco de entrar no mercado abandonado errado

Agora, veja bem: nem todo mercado abandonado é oportunidade. Essa é a parte onde muita gente se machuca.

Se uma gigante saiu porque o consumidor realmente deixou de querer aquele produto, entrar com o mesmo produto só vai confirmar o diagnóstico dela. Você vai levar dois ou três anos pra provar, com dinheiro do seu bolso, que ela tinha razão.

A diferença da Papapá não foi só entrar. Foi atender melhor. Foi ter uma leitura própria do consumidor, testar com o público-fim, e só avançar com o item quando ele vencia o benchmark em sabor. Esse rigor de validação é o que separa oportunidade real de armadilha de categoria.

Entrar num mercado órfão sem fazer o trabalho de releitura do consumidor é cair no pior dos mundos: você herda a desconfiança que o produto antigo criou e não entrega nada novo pra justificar a tentativa. É movimento sem construção.

O que fazer segunda-feira

Trazendo pra prática, se você dirige uma empresa e quer olhar o próprio setor com essa lente, aqui vai um roteiro aplicável:

1. Faça a lista. Nos últimos 24 meses, quais linhas, SKUs ou categorias foram descontinuados pelos grandes players do seu setor? Anote tudo, mesmo o que parece irrelevante.
2. Investigue o motivo. Pra cada item da lista, pergunte: por que saíram? Se o motivo declarado é "perda de relevância", vale desconfiar. "Relevância" pra uma empresa de bilhões é uma régua diferente da sua. Se o motivo for falta de escala ou reorganização de portfólio, acende amarelo — pode ser a sua chance.
3. Vá no consumidor, não na planilha. Antes de qualquer modelo financeiro, converse com o cliente-fim. Entenda se ele deixou de comprar porque não quer mais, ou porque o que existe não atende. É aqui que você separa mercado morto de mercado órfão.
4. Defina seu critério de "atender melhor". Qual é o seu equivalente ao teste de sabor com criança? Qual é o benchmark que o seu produto precisa superar pra avançar? Sem esse critério explícito, você entra com produto medíocre e confirma o diagnóstico da gigante.
5. Entre pequeno, com disciplina de validação. Não precisa nascer com 20 mil pontos de venda. Precisa nascer com clareza de que o produto, no teste direto, ganha do que existe. Escala vem depois — primeiro vem o lastro de ter um produto que o consumidor efetivamente prefere.

Enfim, no fim das contas, a história da Papapá não é sobre acertar que a Nestlé estava errada. É sobre entender que gigante decide por critérios de gigante, e que empresa nova pode viver muito bem no espaço que sobra — desde que faça a lição de casa de atender melhor um consumidor que ninguém mais tava escutando direito.

Menos palco. Mais lastro. E, nesse caso, mais um bom motivo pra olhar com atenção pros mercados que o resto do seu setor acabou de abandonar.

Assista ao vídeo: